Wtorek, 26 września 2006
Rozmowa ze Stanisławem Wedlerem, prezesem Wydawnictw Szkolnych i Pedagogicznych
CzasopismoBiblioteka Analiz
Tekst pochodzi z numeru178
Tyle u pana prezesa na biurku dokumentów, a zapowiadanej strategii dla WSiP nie widzę… Oczekujemy właśnie na rozstrzygające decyzje m.in. Ministerstwa Edukacji Narodowej, mające kluczowy wpływ na kształt rynku podręczników w Polsce. Będą ogłoszone niedługo i pozwolą na ostateczne opracowanie naszej strategii. Od tych decyzji uzależniona jest struktura organizacyjna i model działania WSiP, choćby jego działu sprzedaży. O ile w ogóle takowy pozostanie. Pozostanie. Przedstawiciele handlowi również? Tak, zwłaszcza teraz, gdy mamy w ofercie dużo nowości i powinniśmy zaprezentować ich walory nauczycielom. Rola przedstawicieli handlowych będzie raczej promocyjna. Teraz jest ich stu? Tylu liczy cały pion sprzedaży – łącznie z kierownikami oddziałów i ludźmi w centrali oraz współpracujących z nami. Sporo.Stosownie do potrzeb. Poza tym, proszę zwrócić uwagę, że jestem prezesem od czerwca i pewną sytuację zastałem. To, co już udało mi się zmienić, to rozłożenie akcentów, gdy chodzi o odpowiedzialność za podręczniki. W tej chwili odpowiada za nie pion wydawniczy, a nie sprzedaży i marketingu. Wzmocnił pan ten pion, przywracając na stanowisko redaktor naczelnej Beatę Koźniewską, która odeszła za czasów Bogusława Dąbrowskiego. Uznałem, że pani Koźniewska będzie najlepszą kandydatką przy takim rozłożeniu akcentów. Jestem realistą, a nie misjonarzem. WSiP nie są już wydawnictwem misyjnym, to i misjonarz niepotrzebny. Myślę, że pogląd ten podzielała Rada Nadzorcza, wybierając mnie na prezesa. Rozliczany będę przede wszystkim z wyników spółki i jej pozycji na ryn- Będziemy brylantem Rozmowa ze Stanisławem Wedlerem, prezesem Wydawnictw Szkolnych i Pedagogicznych ku. WSiP jest grupą kapitałową, więc ważne jest także uporządkowanie sytuacji w spółkach zależnych. Weźmy np. Dom Książki. Projekt budżetu na ten rok zbyt optymistycznie, nawet do 40 proc., przewidywał wzrost przychodów w stosunku do roku ubiegłego. Może zarząd liczył na dobre wyniki w sezonie podręcznikowym. Byłoby to naturalne dla księgarń należących do wydawcy podręczników. Poza tym wiele wskaźników rosło – wzrost liczby kupujących, średnia wartość paragonu czy – wreszcie – przychody na porównywalnych danych… Pan się uśmiecha? Sprzedaż daleka jednak była od założeń budżetowych Wiele czasu pochłonęły przepychanki z kierownictwem Domu Książki, o to komu zostanie sprzedana kamienica przy ul. Jasnej... I w ciągu dwóch tygodni temat został zakończony. W stosunku do 52 tygodni w ciągu całego roku to niewiele. Poza tym, od objęcia funkcji prezesa WSiP staram się dokonać oceny działalności we wszystkich obszarach Grupy Kapitałowej. Pozostańmy jeszcze przy Domu Książki. Czy – pana zdaniem – można oceniać zarząd w połowie roku? Zarząd powinien podlegać ciągłej ocenie. Tak samo jest ze mną, to samo dotyczy zarządów spółek zależnych i zarządów we wszelkich podmiotach gospodarczych. Mówimy jednak o specyficznej branży, gdzie jest duża sezonowość.Owszem, ale odchylenie w realizacji budżetu w pierwszej połowie roku, nawet gdy „mały sezon” jest co roku krótszy, powinno mieścić się w rozsądnych granicach. Prognoza powinna być oparta na realistycznych przesłankach. Dam panu inny przykład – Wkra. Kolejny trudny przypadek. Znacznie trudniejszy… Już od długiego czasu brak było koniecznych decyzji restrukturyzacyjnych. Powinny były być podjęte zaraz po ubiegłorocznym sezonie podręcznikowym. To są zmarnowane miesiące. Zarząd Wkry został przeze mnie zobowiązany do szybkiego przedstawienia planu restrukturyzacji. Spółki zależne WSiP nie mogą być dla matki obciążeniem, tylko powinny przyczyniać się do wzrostu wartości Grupy, a tak nie było. Co więcej, traktowały spółkę- matkę jako miejsce, gdzie w każdej chwili mogą otrzymać potrzebne środki. To nie sprzyja efektywnemu gospodarowaniu. Casus Azymut… Właśnie! Oczekuję pomysłów na Wkrę, sam także nad tym pracuję. Kolejny przykład to Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne. Bardzo dobra spółka z przyszłością, świetnym redaktorem naczelnym, potrzebuje jednak wzmocnienia menedżerskiego. Rzadko zdarza się jednak, aby obie kompetencje dobrze skupiały się w jednej osobie. W dzisiejszych czasach, przy bardzo konkurencyjnym rynku, musimy w pełni wykorzystać nasze szanse, dlatego najlepiej, gdy w takich przypadkach pracuje dobrze dobrany tandem – sprawny menedżer, który współtworzy strategię i kontroluje wykonanie celów finansowych oraz doświadczony redaktor skupiający się na produkcie. Myślę o wzmocnieniu zarządu tej spółki, aby przyczyniała się do wzrostu wartości Grupy. Firma ma znakomite produkty, trzeba zadbać, aby nie powtórzyła się sytuacja z finansowaniem deficytu przez spółkę-matkę. Ale z Alfa-Logis był pan prezes zadowolony. Nigdy nie jestem w pełni zadowolony. Zawsze można coś poprawić, jeszcze raz spojrzeć na ponoszone koszty, poszukać nowych źródeł przychodów. Chciałbym, aby Alfa-Logis świadczyła usługi logistyczne jeszcze dwóm-trzem firmom oprócz WSiP. Trzeba wykorzystać w pełni posiadany potencjał. …
Wyświetlono 25% materiału - 691 słów. Całość materiału zawiera 2766 słów
Pełny materiał objęty płatnym dostępem
Wybierz odpowiadającą Tobie formę dostępu:
Dostęp czasowy
Płatność za pośrednictwem usługi SMS
Aby otrzymać kod dostępu, należy wysłać SMS o treści koddm1 pod numer: 79880. Otrzymany kod zwotny wpisz w pole poniżej.
Opłata za SMS wynosi 9.00 zł netto (10.98 PLN brutto) i pozwala na dostęp przez 15 minut (bądź do czasu zamknięcia okna przeglądarki). Przeglądarka musi mieć włączoną obsługę plików "Cookie".
Dostęp terminowy
Płatność kartą płatniczą lub przelewem
Dostęp terminowy zostanie przyznany z chwilą zaksięgowania wpłaty - w tym momencie zostanie wysłana odpowiednia wiadomość e-mail na wskazany przy zakupie adres e-mail.
Abonenci Biblioteki analiz Sp. z o.o.
Jeżeli jesteś już abonentem Rynku Książki