Przez ostatnie trzy lata byłeś szefem działu książki w Empiku. Od czerwca pracujesz w konkurencyjnej firmie Traffic Club. Jaki jest zakres twoich obowiązków? Mocny początek… [śmiech] W dokumentach kadrowych mam wpisane, że jestem dyrektorem handlowym, ale faktyczny zakres kompetencji bardziej odpowiada dyrektorowi zarządzającemu. Odpowiadam za wszystkie sprawy z wyłączeniem administracji budynku czy kadr. Przykładowo: działanie systemu IT i strony internetowej firmy także znajdują się pod moją pieczą. Od 1 września odpowiadam także za płatności do dostawców. Jeżeli chodzi o handel, odpowiadasz tylko za książki? Odpowiadam za wszystkie działy – prasę, filmy, muzykę, multimedia, artpap… Zakres odpowiedzialności jest zatem nieporównywalny z tym, jaki miałem w Empiku. Mówię oczywiście o ostatnich latach, wcześniej byłem bowiem szefem Juniora. To, czym obecnie zajmuję się tutaj, to swego rodzaju połączenie obu poprzednich stanowisk. Pracujesz więcej czy mniej? Trudno powiedzieć. Na pewno nie kończę pracy po wyjściu z budynku. Czyli jeszcze „dłubiesz” w domu? Dłubię, dłubię…. [śmiech] I to czasem długo. Można w ogóle porównać te firmy? Można. Traffic jest obecnie na tym etapie rozwoju, na jakim Empik był w 2000 roku. Nie mówię o rozwoju w sensie biznesowym, mierzonym np. wysokością obrotów, ale strukturalnym. Bez względu na to, czy w sieci funkcjonuje dziesięć sklepów czy 40, pewne zasady działania muszą być takie same. I właśnie Traffic zaczyna wchodzić na taką ścieżkę rozwoju. Tylko że w 2000 roku Empik miał więcej niż dwa salony… Ale nikt nie mówi, że chcemy się zatrzymać na dwóch. To jaka jest wasza strategia? Bo gdy zaczynaliście w 2003 roku, wiązano z tą inwestycją wielkie nadzieje. Wszyscy liczyli, że powstanie drugi FNAC, że wsparcie Francuzów polegać będzie nie tylko na know-how, ale i na inwestycji kapitałowej. Budowano takie hipotezy, że stoi za wami właśnie FNAC. A skończyło się na inspirowanym francuską siecią logo i – właśnie – dwóch sklepach. Kiedy startował salon w domu braci Jabłkowskich, nie tylko ja w Empiku podchodziłem do nowego konkurenta z powagą. W każdym razie nie lekceważyliśmy go… Do 2005 roku marka Traffic Club była zdecydowanie na fali wznoszącej. Zarządzając Juniorem walczyłem z Traffikiem! I wcale w tej walce nie byłem skazany na sukces. Potem jednak Empik „przykrył” rywala. Z perspektywy czasu sądzę, że w równym stopniu była to zasługa konkurencji, jak i błędów popełnionych w Traffiku. Ale nie ukrywam, że kierunki rozwoju tej spółki z lat 2003- 2005 był słuszne. Czyli? Kierunki rozwoju muszą uwzględniać dynamikę w zakresie PR, wszelkie działania promocyjne, politykę zakupową, która z jednej strony będzie odpowiadać na zapotrzebowanie klienta, ale z drugiej dawać bezpieczeństwo zakupowe firmie. Bez inwestycji w systemy IT i wewnętrzne porządkowanie firmy, to się nie uda. Wszystko to wstęp do… Sprzedaży? Nie sądzę. Bardziej do rozwoju. Nie będzie wam ciężko jako firmie po tzw. przejściach? Mamy za sobą trudny okres i cieszę się, że także ty mówisz o tym w czasie przeszłym. Nie chciałbym oceniać poprzedników, ale wydaje mi się, że nie zawsze traktowano tu parametry ekonomiczne z należną uwagą. Ładnie powiedziane. Co konkretnie masz na myśli? Warunki handlowe, które ja mam tu zmienić. W kierunku zwiększenia rabatów? Nie tylko. A może nawet nie przede wszystkim. Chodzi też o terminy płatności. Mówiło się na rynku, że Traffic nie płaci. Od kiedy tu jestem, zachodzę w głowę, jak mógł płacić przy takich terminach i marży. Takich czyli jakich? Bywało, że i 30 dni. Teraz jest nieco lepiej, ale też bez rewelacji. Swobodę da mi termin 90-120 dni. A rabaty? Jaką dostajesz zniżkę od ceny katalogowej? Za małą! [śmiech] Ale i tak lepszą niż wcześniej. 40 proc.? Do 40 proc. będę dążył. [śmiech] Przy znacząco niższych nie ma przestrzeni do rozwoju. Ciekawe, że jeszcze w latach 2003-2005 różnica w rabatach między Empikiem i Traffikiem nie była drastyczna. Wyraźne zmiany nastąpiły później. Wracając do płatności, warto przypomnieć, że nad niedawną sytuacją zaważyła też historia. Bo tu od początku było pod górkę. Przede wszystkim o kilka miesięcy opóźniło się oddanie salonu przy Brackiej, a towar od dostawców leżał i czekał na wystawienie. A potem na klienta. I czeka do dziś? Aż tak źle nie jest. Ale czeka inny. Przetowarowanie też jest garbem, z którym musimy żyć. Niestety, trudny początek do dziś odbija się i jest widoczny w złej strukturze zapasu. Nie próbowaliście sprzedawać „na tanią książkę”? Próbowaliśmy, ale to kierunek raczej dla wydawcy, który ma kilkaset egzemplarzy jednego tytułu. My mamy pojedyncze sztuki. Poza tym to „tania książka” chce nam sprzedawać, a nie odwrotnie. [śmiech] Rozumiem, że tych książek nie dało się już zwrócić do dostawców. No i tu się pojawia kolejny problem. Obawiam się bowiem, że nie do końca myślano o takich parametrach jak prawo zwrotu czy rotacja. Brało się towar nie myśląc, co z nim zrobić. Przynajmniej na początku. Teraz Traffic robi zwroty jak należy, choć nie wykorzystuje wciąż możliwości, jakie dają mu umowy handlowe. Poprawiamy ich parametry, co powinno dobrze wróżyć na przyszłość. W ciągu półtora miesiąca przenegocjowałem prawie 80 proc. umów! Moim zadaniem jest także wydobycie atutów, które odróżniają nas od konkurencji. Na przykład? Jeśli chodzi o książki, to, po pierwsze, silny dział kartografii. I w ogóle publikacji dla turystów. Takiego wyboru w Empiku naprawdę nie ma. Problem w tym, że nikt się tym wcześniej nie chwalił. Druga sprawa to miejsca promocyjne – przede wszystkim sala koncertowa na trzecim piętrze, w której ostatnimi czasy życie zamarło, a która nie ma w Warszawie konkurencji. A scena w Juniorze? Tam scena jest ustawiona w sklepie, …