- Latem ubiegłego roku sporo emocji budziły w środowisku pańskie działania zmierzające do tego, by w ramach grupy skupionej wokół słowo/obraz terytoria skonsolidować kilka mniejszych oficyn autorskich. Padały takie nazwy jak Czarne, Sic!, Drzewo Babel, a5... - Pierwsze takie rozmowy prowadziłem już trzy lata temu, ale nic z nich nie wyszło. Potem wynajęliśmy doradcę inwestycyjnego, który po czterech miesiącach badania rynku książki udzielił rekomendacji kilku niewielkim wydawnictwom. Rzeczywistość okazała się jednak inna. Okazało się, że firmy te są biznesami często rodzinnymi, bardzo osobistymi. - Nikt nie przewidział, że ci ludzie nie będą się chcieli sprzedać? - Tu nawet nie chodziło o sprzedanie się, bardziej o połączenie w celu zwiększenia siły oddziaływania dostawców i odbiorców wydawnictw. Oczywiście, nie zamierzam być sponsorem, który wrzuca pieniądze do worka bez dna, ale wiem, że siła leży w zespole. Podobnie było w przypadku słowo/obraz terytoria, gdzie chodziło nie tylko o to, by firmie dać pieniądze na rozruch, ale także, by wydawała wartościowe książki, nie przynosząc strat. Taki był cel i udało się go osiągnąć. Choć był czas, że w gronie współwłaścicieli zastanawialiśmy się, jak sobie ze wszystkim poradzić. Na szczęście, przy mojej pomocy, udało się wyjść na prostą. Od trzech lat gorszego roku niż dwukrotny wzrost obrotów oficyna nie miała. W 2004 wydaliśmy 60 tytułów, osiągając 3 mln zł obrotu. Co warto podkreślić, nie straciliśmy przy tym tożsamości, nadal wydając ambitne książki polskich autorów. - W jakim stopniu kontroluje pan dzisiaj działalność wydawnictwa? - Porównując do czasu, jaki poświęcam na zarządzanie spółkami z branży alkoholowej, w bardzo niewielkim. Wydawnictwu poświęcam nie więcej niż pięć godzin w miesiącu. Taki jest mój kalendarz. Spotykamy się, patrzymy, w jakim stopniu realizowany jest plan, dyskutujemy, wyciągamy wnioski, planujemy konieczne do wdrożenia działania. Jak wszędzie. - Ile do tej pory zainwestował pan w oficynę? - Kilka milionów złotych. - Bardziej dwa czy pięć? - Mniej więcej po środku tego przedziału. - A ile pieniędzy zamierza pan zainwestować w rynek książki w perspektywie najbliższych lat? - To jest dla mnie obojętne. Najważniejsze, byśmy umieli stworzyć odpowiedni model biznesowy. Jeżeli będę miał do czynienia ze strukturą składającą się z kilkudziesięciu księgarń i kilku wydawnictw, jestem skłonny przez jakiś czas finansować ją wyłącznie z własnego kapitału. Jeżeli w jej skład wchodzić będzie więcej podmiotów, weźmiemy kredyt albo postaramy się o wspólnika. - A dlaczego nie kupił pan Matrasa? Nie był pan zainteresowany? - Początkowo byłem zainteresowany, tylko właściciele Matrasa nie odpowiedzieli na złożoną im ofertę. Poza tym Matras jest firmą mocno niedochodową, o skomplikowanej strukturze organizacyjnej, której właściciele nie bardzo wiedzą, co chcą zrobić. - Krążyły na rynku plotki, że oferował pan 30 mln zł. - To nie była rozmowa na poziomie kwot, proszę panów. Ja jedynie złożyłem propozycję określonej konstrukcji ceny, nie zaś ceny jako takiej. Po zrobieniu na nasze zlecenie wstępnego badania firmy okazało się, że jest wiele niejasnych zależności między jej poszczególnymi elementami. Proszę wziąć pod uwagę fakt, że w trakcie swojego istnienia Grupa Matras kilka razy zmieniała charakter i strukturę. To nie jest taki model biznesowy, z jakim mamy do czynienia choćby w przypadku Empiku, gdzie wszystko jest jasne i przejrzyste. Co z tego, że Matras to dzisiaj ponad sto księgarń, skoro każda użytkuje lokal na innych warunkach i nie wiadomo tak naprawdę, która jest rentowna, a która przynosi straty. Kolejny problem z wyceną spółki jest taki, że ma pan w niej do czynienia zarówno ze sprzedażą detaliczną, jak i hurtową. Sprzedaż takiego podmiotu to nie jest prosta transakcja. - Z czym związana była, jak to pan ujął, "konstrukcja ceny" za Matrasa? - Między innymi z poziomem cen detalicznych książek oraz z tempem ich rotacji w należących do sieci placówkach. Nie chciałbym, żeby to, co powiem, zabrzmiało jak negatywna ocena tej firmy. W sytuacji, kiedy jednak przychodzi potencjalny inwestor, konieczne jest dokładne jej zbadanie. Warunkiem tego natomiast - dostęp do wielu szczegółowych informacji, których my - niestety - nie mieliśmy. - Sugeruje pan, że napotkał ze strony Matrasa blokadę informacyjną? - Nie to miałem na myśli. Jedyny problem polegał na niezdecydowaniu ze strony moich rozmówców, czego efektem była niejasność udostępnionych nam informacji. - A jednak pańskie spotkania z właścicielami tej sieci wzbudzały w branży spore zainteresowanie. - "Spotkania" to chyba za wiele powiedziane. Widzieliśmy się ze sobą dwa razy. - Być może niezdecydowanie właścicieli Matrasa wiąże się z ich marzeniem, by wejść na rynek publiczny. - W obecnej sytuacji nie ma mowy, by Matras trafił na giełdę. Aby doprowadzić tę spółkę do odpowiedniej ku temu kondycji, potrzebne są co najmniej dwa lata. Wspaniałym sukcesem jej twórców jest natomiast skala, do jakiej zdołali ją doprowadzić. Matras ma fantastyczną pozycję, ale to dopiero punkt wyjścia do wszelkich działań. Brakuje kapitału, przywództwa i jasnej strategii. - W dokumentach kupionej przez pana sieci księgarskiej Akrybia pańskie nazwisko nie figuruje w ogóle. Jest za to spółka o nazwie Manufaktury Polskie, której jest pan …