W ubiegłym roku WSiP osiągnęły bardzo wysoki zysk z działalności operacyjnej bliski 27 mln zł. Czy nie boi się pan krytyki, że wynik ten został osiągnięty kosztem uczniów i ich rodziców, do których trafiły podręczniki? Ich ceny mogły być przecież niższe. Nasz zysk zawdzięczamy nie tylko sprzedaży podręczników. Można też na to spojrzeć z innej strony – przez pryzmat efektywności. Poprzednio zatrudnialiśmy we WSiP ponad 460 osób osiągając podobny jak w poprzednim roku poziom przychodów ze sprzedaży produktów, a zyski były mniejsze. Dzisiaj możemy dodać nawet 30 proc. do pensji, ale wówczas jeden pracownik musi zastąpić dwóch, a może i trzech innych. I pierwszym osiągnięciem WSiP jest właśnie zmniejszenie zatrudnienia do nieco ponad 260 osób bez znaczącego wpływu na wielkość osiągniętych przychodów. Druga sprawa to przygotowanie warunków do wprowadzenia najbardziej nowoczesnych rozwiązań – wkrótce będziemy dostarczać wiedzę nie tylko w postaci książki, jak obecnie, lecz zdecydowanie mocniej postawimy na publikacje multimedialne, bo one mają przyszłość. Jak panowie wiecie, zarząd chce przeznaczyć 90 proc. zysku na dywidendę. Powstało więc pytanie do akcjonariuszy, czy chcieliby rozwijać firmę przez inwestycje. Zarząd ściśle współpracuje dziś z Radą Nadzorczą, aby za jej pośrednictwem akcjonariusze mogli wyrazić swoją opinię: czy wolą firmę, która ma przewidywalny poziom przychodów i zysków, czy też wolą dynamiczny wzrost, obarczony jednak pewnym ryzykiem. Opisuje pan mechanizmy rozwoju dużej firmy. Nasze pytanie dotyczyło jednak sytuacji, w której pan – powołany na stanowisko nie na zasadzie „rozdania” politycznego – musi podejmować decyzje pod wpływem działań irracjonalnych z punktu widzenia biznesu, podejmowanych na płaszczyźnie politycznej, które mają znaczący wpływ na rynek podręczników. Wracamy więc do kwestii, czy nie boi się pan, że zostanie napiętnowany za to, że biednym dzieciom każe kupować bardzo drogie książki. Odpowiem tak – nie znamy szczegółów programu „Tani podręcznik”. Tak naprawdę jego ogólny kształt, w postaci projektu nowelizacji ustawy o systemie oświaty, został już przedstawiony przed paroma miesiącami i od tego czasu nie zmienił się w nim nawet przecinek. Natomiast wciąż nie znamy projektów rozporządzeń czy programów operacyjnych, które na nowo zorganizują rynek podręcznikowy w Polsce. Zapytamy w takim razie w inny sposób: czy przy tak wysokich zyskach wydawane przez pana podręczniki nie mogłyby być tańsze? Czekam na informację, w jaki sposób ogólne zapisy ustawowe zostaną przełożone na sprawny system wytwarzania i dostarczania podręczników. Czekam na akty niższego rzędu, które będą regulować wykonanie ustawy. Od tego będą zależały nasze koszty oraz przychody, a w konsekwencji zysk. Na panów pytanie odpowiem w ten sposób – jeżeli na trzy lata wprowadzona zostanie jedna książka, to musi ona być trwała, a jej trwałość powinna być dłuższa niż trwałość książki obecnej na rynku teraz. Oznacza to, że wydawcy będą zmuszeni zastosować inne technologie. Nadal też nie wiadomo, czy jednostki oświatowe będą samodzielnie kupować podręczniki oraz czy pojawią się pieniądze z Unii Europejskiej i na ile będzie można wykorzystać je na zakup podręczników. Jest wiele czynników, które wpływają i mogą wpłynąć na cenę książki edukacyjnej. Czy WSiP są przygotowane na zapowiadane zmiany? Przygotowujemy się. Jak już wspomniałem, mamy na względzie fakt, że będziemy zmuszeni do zagwarantowania podręcznikowi dłuższej „żywotności”. Jest jednak wiele innych niewiadomych. Nie wiemy, czy będzie istniała możliwość bezpośredniej sprzedaży i czy wówczas koszt dystrybucji poniesie wydawca czy zostanie on dopisany do ceny podręcznika. Zarząd WSiP, kierując firmą z nadpłynnością finansową, ma stosunkowo duży komfort. Nie wiem jednak, czy wszystkie wydawnictwa przetrwają w nowych warunkach. Naszą wielką przewagą konkurencyjną jest spółka logistyczna Alfa-Logis. Oczywiście będzie ona gotowa oferować usługi logistyczne także innym wydawcom. Jakie widzi pan najbliższe perspektywy dla WSiP, niezależnie od sytuacji spowodowanej wejściem w życie nowelizacji ustawy o oświacie? Musimy uwzględnić spadek sprzedaży spowodowany niżem demograficznym – to jeśli chodzi o sytuację zewnętrzną. Wewnątrz firmy podjęliśmy próbę zsynchronizowania działań jednostek odpowiedzialnych za prace wydawnicze z jednostkami związanymi ze sprzedażą i promocją. Staram się skonsolidować współpracę między tymi pionami, aby było jak w słynnej książce – „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”. Jest to proces, który musi potrwać. Przeprowadziliśmy m.in. szkolenie, które pokazało, jak czują się pracownicy po „sinusoidzie”, jaką tu przeszli przez kilka ostatnich lat oraz jak chcą i umieją ze sobą współpracować. Celem jest integracja pionu wydawniczego z pionami odpowiedzialnymi za sprzedaż. Realizuje go pan? Wydaje mi się, że tak. Nie osiągnęliśmy jeszcze końcowego efektu, czyli sytuacji, w której dobrej jakości podręcznik osiągający sukces rynkowy powstaje dzięki pełnej współpracy obu stron. Ale jesteśmy blisko tego celu. Uważam, że jednym z moich zadań jest uświadomienie tej koncepcji pracownikom oraz organizacjom ich reprezentującym. Czy pana poprzednicy nie podejmowali podobnych działań? Wcześniej wprowadzono funkcję product managera. Nie twierdzę, że ten pomysł był zły, ale to model z innego segmentu rynku książki i jako taki nie sprawdził się. Zbadałem możliwość jego funkcjonowania i wycofaliśmy się z tej koncepcji. Mnie jest na to łatwiej patrzeć, bo stoję nieco z boku. Nie będąc utożsamianym ani z redaktorami ani z osobami odpowiedzialnymi za sprzedaż. Przykładowo, taką osobą, która mogłaby świetnie pełnić rolę neutralnego i spinającego arbitra, kogoś w rodzaju produkt managera, jest kierownik naszej Redakcji Języków Obcych. Chociaż wyrósł z pionu wydawniczego, potrafi być sam dla siebie arbitrem. Wie, co chce sprzedać i co chce wydać, i umie za to odpowiadać. Chciałbym, aby właśnie taki model objął całe wydawnictwa. Gdyby wcześniejszy stan swoistego pata między pionami wydawniczym i sprzedaży trwał jeszcze kilka miesięcy, doszłoby do paraliżu, w którym oba piony winą za niepowodzenia obarczałyby siebie nawzajem. Zdecydowałem się zatem wziąć odpowiedzialność i spróbować znaleźć rozwiązanie przez wykorzystanie kadry naszego wydawnictwa. W ramach tych działań przywróciłem panią Beatę Koźniewską na stanowisko redaktora naczelnego, a pana Dariusza Jagodzika, który w tym czasie był prezesem Alfa Logis, mianowałem dyrektorem handlowym. I nie były to łatwe decyzje. Przekonałem Radę Nadzorczą, że biorę za to pełną odpowiedzialność. Wyniki sprzedaży i rezultaty działań pokażą, na ile te decyzje były trafne. Czy dzisiaj państwo ci współpracująze sobą? Moją rolą jest przekonanie menadżerów do miękkiego stylu zarządzania. Chciałbym, aby często się spotykali i dyskutowali o wszystkich problemach. Ustaliliśmy na przykład, że nie rzadziej niż raz na dwa tygodnie odbywają się tzw. dyrektoriaty. Wówczas siadamy wszyscy razem. Chodzi o to, aby każdy czuł się odpowiedzialny, nawet jeśli problem czy rozwiązanie problemu nie należy bezpośrednio do jego kompetencji. Czy jest to pomysł na zarządzanie dużym wydawnictwem, jakim są WSiP, czy przyniósł go pan z innej branży? Czerpię z praktyki życiowej. Mury, w których siedzimy, mogę zburzyć i postawić na nowo, ale z ludźmi trzeba postępować inaczej. I druga zasada – zgoda buduje, niezgoda rujnuje! Wolę czasami wkroczyć z kontrowersyjną decyzją – aby zintegrować niż dezintegrować. Jako przykład podam przypadek, gdy przyszedł do mnie jeden ze związkowców i przy świadkach powiedział, że zbierano o mnie opinie. Okazało się, że związkowcy ze WSiP dzwonili do związków zawodowych w firmie Frotex, z którą od lat jestem związany, …