System zarządzania wiedzą składa się z trzech podstawowych elementów. Pierwszym z nich jest strategia, dzięki której można definiować cele i zadania stojące zarówno przed całym wydawnictwem, jak i poszczególnymi pracownikami. Drugi stanowią narzędzia (m.in. technologia i procesy edytorskie), które umożliwiają gromadzenie, analizowanie i rozpowszechnianie wiedzy. Trzeci element – bez którego działanie systemu jest niemożliwe, a który na ogół sprawia największe kłopoty – to czynnik ludzki. Ludzie wykorzystujący swoje kompetencje w praktyce, ale również kultura organizacyjna decydująca o niematerialnych warunkach pracy. Strategie i narzędzia to ogniwa stosunkowo łatwe do zorganizowania i skontrolowania. Realizowane w tym zakresie czynności są konkretne i mierzalne, posiadają jasno określone ramy. Zazwyczaj mają powtarzalny charakter, są dość proste, czasem wręcz rutynowe. Trzecie ogniwo systemu niesie ze sobą przede wszystkim niepewność. Wynika to częściowo z nieprzewidywalności zachowań człowieka oraz strukturalnych i organizacyjnych uwarunkowań wykonywania obowiązków służbowych. Poza tym to właśnie ludzie wykonują najbardziej niestandardowe, twórcze i koncepcyjne czynności. Warto więc zrozumieć, jakie bariery we wdrażaniu zarządzania wiedzą można napotkać w odniesieniu do kierowania zespołem redakcyjnym i jak sobie z nimi radzić. Wyścig szczurów Bywa nazbyt często, że przyczyna braku rezultatów we wdrażaniu zarządzania wiedzą tkwi w ukierunkowanej na rywalizację kulturze wydawnictwa. W środowisku nastawionym na walkę, a nie współpracę, każdy okopuje się na swoim małym służbowym poletku. Nikt nie wychyla się poza swój zakres obowiązków, nie oferuje innym pomocy i nie interesuje się ogólnofirmowymi inicjatywami. Redaktorzy postrzegają swoje kompetencje jako najważniejsze źródło przewagi nad kolegami. Wiedzę traktują jak osobistą własność, nie zaś istotny niematerialny zasób należący przede wszystkim do edytora. Nie mają oni zaufania do współpracowników i w związku z tym pieczołowicie chronią pozycję zawodową, zachowując swoje umiejętności tylko dla siebie, odmawiając dzielenia się wiedzą. A jeśli w jakimś zakresie brakuje im doświadczenia, na ogół nie przyznają się do tego. W takiej kulturze kłopotliwe może się okazać nawet zadanie pytania szefowi, gdyż jest postrzegane jako tożsame z ujawnianiem niekompetencji. Kiedy wiedza traktowana jest jak atrybut władzy, proces jej rozpowszechniania okazuje się trudny do zrealizowania. Niestety, problem nie zostaje rozwiązany nawet wtedy, gdy praca nad książkami odbywa się w zespołach projektowych. Wadą tego modelu jest bowiem hermetyczność grup – zazwyczaj po pewnym czasie od ich utworzenia wchodzą one w fazę stagnacji i nie chcą lub nie potrafią współpracować czy komunikować się z innymi grupami. Również między zespołami może więc istnieć konkurencja, gdyż pomysły dzielenia się wiedzą traktują jak zamach na swoje pozycje. Kłopot ten najczęściej jednak znika, gdy tworzone są zespoły o zmiennym składzie lub wprowadzana jest taka organizacja pracy, która zapewnia, że każdy redaktor uczestniczy pracach co najmniej dwóch różnych zespołów. W tej sytuacji to same warunki pracy zmuszają do wymiany …