W każdej dziedzinie rywalizacji, zwłaszcza biznesowej, najważniejszy jest dobry wynik. Powszechnie wiadomo, że sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą. Jednak nie zawsze. Za słabe wyniki finansowe, nietrafione rynkowo tytuły i ich niską sprzedaż najczęściej wini się dział handlowy i jego szefa. Wylicza się mnóstwo błędów – raz decyzję o centralizacji dystrybucji, kiedy indziej zbyt duże jej rozproszenie między wielu hurtowników, dalej – rezygnację z bezpośredniej współpracy z księgarniami czy nieefektywną sprzedaż za pomocą własnej księgarni internetowej. Spytaliśmy więc dyrektorów handlowych kilku wydawnictw, jakie, ich zdaniem, pomyłki zdarza się popełniać ludziom odpowiedzialnym za sprzedaż. Hasło przewodnie naszej sondy brzmiało: „Pięć największych błędów dyrektora handlowego”. Riposta bywała natychmiastowa. – Jeśli dyrektor handlowy ma pięć wad, popełnia taką ilość błędów, że nie powinien już nim być – rozpoczęła Renata Gmitrzak z wydawnictwa SBM. Był to wyraźny sygnał, z jak dużym ryzykiem i odpowiedzialnością wiąże się ta profesja. Błąd numer jeden: nieumiejętność zarządzania zespołem Największą bolączką dyrektorów handlowych wydaje się brak czasu. Arkadiusz Seidler z Langenscheidt Polska określa to mianem „nieumiejętności delegowania zadań i uprawnień”. Potwierdza to Ewa Berus, szef handlowy Wydawnictw Komunikacji i Łączności. – Podstawowym błędem dyrektorów handlowych jest, wskutek nadmiaru codziennych obowiązków, zapominanie, co jest podstawowym celem ich pracy. Organizacja sprawnego działu handlowego, dobra współpraca z kontrahentami, poszukiwanie nowych klientów, zbieranie informacji z rynku – to są tylko środki, które mają służyć podstawowemu celowi, jakim jest realizacja planowanej sprzedaży. Dyrektor handlowy powinien skupić swoją uwagę i czas na wykonywaniu najważniejszych zadań – przekonuje. Skłonność do kontrolowania każdej sprawy pozbawia bowiem zdolności strategicznego planowania, powoduje utratę szerokiej perspektywy w działaniu. Zdaniem Dariusza Wyry, byłego dyrektora ds. sprzedaży Prószyński i S-ka, dzieje się tak w wyniku skupienia uwagi na bieżących sprawach. – Koncentrując się na najskuteczniejszych formach sprzedaży widzi przede wszystkim budżet, plan, cele, analizy, promocje i założony wynik finansowy – mówi. Renata Gmitrzak dodaje, że wiąże się z tym kolejna wada – brak umiejętności stworzenia sprawnego zespołu. – Od zajmowania się doraźnymi zadaniami operacyjnymi ma ludzi w dziale – stwierdza. Zdaniem respondentów, takie postępowanie staje się z czasem groźne dla nich samych. Seidler konkluduje: – W ten sposób dyrektor może utracić kontrolę nad powierzonymi mu zadaniami. Biorąc wszystko na swoje barki wcześniej lub później doprowadzi do niewydolności zarówno organizm swój jak i wydawnictwa, a przy tym nieświadomie wysyła sygnał do swoich przełożonych, że albo nie ma zaufania do podległych pracowników, albo nie umie im przekazać czytelnego polecenia. Poważne problemy w postrzeganiu rynku mają swoje źródło również w złym zarządzaniu zespołem. Głównym źródłem informacji są wskaźniki sprzedaży. Ale kontakt dyrektora z przedstawicielami nie powinien ograniczać się jedynie do przekazania danych statystycznych. To oni są bowiem źródłem informacji o codzienności rynku, potrzebach hurtowników czy detalistów. Oczywiście, najlepiej, gdy dyrektorem handlowym zostaje ktoś mający doświadczenie w pracy na stanowisku operacyjnym, nawet jako handlowiec. – Jednym z poważniejszych błędów jest wybór niewłaściwej, stosowanej intuicyjnie, metody motywowania pracowników, zwłaszcza przedstawicieli handlowych. Zazwyczaj nagrodą za uzyskanie odpowiednio wysokiej wartości sprzedaży jest wyższa prowizja. Czasem zastosowanie innych form nagradzania efektywnej pracy jak lepszy samochód czy urlop w najbardziej dogodnym dla pracownika okresie, motywuje w sposób znacznie bardziej skuteczny. Dyrektor powinien dobrze znać potrzeby swoich współpracowników – uważa Dariusz Wyra. Jeden z głosów w tej dyskusji był jeszcze mocniejszy. Poważny błąd to niedostosowanie własnych działań do tempa działań …