Na łamach „The Economist” pracownicy zostali swego czasu nazwani zasobami nietrwałymi. Choć to określenie użyte w stosunku do ludzi brzmi dość zaskakująco, ma ono istotne uzasadnienie. Wiedza gromadzona w umysłach personelu jest bowiem najbardziej ulotna. Ale wcale nie chodzi tu o zwykłe zapominanie informacji czy wyjście z wprawy przy rzadko wykonywanych i nierutynowych zadaniach, ale o utratę samego pracownika. Ułomność pamięci człowieka jest znacznie mniej niebezpieczna niż kłopoty z pamięcią organizacyjną, których przyczyną w największym stopniu jest właśnie fluktuacja zatrudnienia. Każdego popołudnia wydawnictwo traci swoje najcenniejsze zasoby wiedzy – jest to zupełnie naturalne, biorąc pod uwagę, że zawierają się one w umysłach personelu. Jeśli jednak oficyna nie odzyskuje ich w komplecie każdego kolejnego dnia, czas na zmiany. Wskazówek, jak poradzić sobie z problemem utraty kompetencji dostarcza zarządzanie wiedzą, a właściwie jego fragment stanowiący o zachowaniu wiedzy i pamięci organizacyjnej. Pamięć organizacyjna to zdolność do zatrzymywania i przechowywania w przedsiębiorstwie nabytych kompetencji po to, by zarówno obecnie, jak i w przyszłości, móc z nich korzystać. Tylko oficyna posiadająca tę zdolność może się rozwijać, uczyć nowych umiejętności, realizować coraz bardziej skomplikowane procesy edytorskie oraz dostosowywać swój sposób funkcjonowania do zmiennych warunków panujących w branży. Gdy wystąpią zaburzenia pamięci organizacyjnej, a sytuacja rynkowa ulegnie zmianie, wydawca może stanąć przed poważnymi problemami – brakiem wiedzy niezbędnej do sprawnego działania, powtarzaniem błędów z przeszłości czy żmudnym wyważaniem dawno otwartych drzwi. Odchudzanie bez umiaru Utrata części bądź całości pamięci organizacyjnej może dotknąć tego edytora, który w niewłaściwy sposób zarządza swoimi redaktorami. Złe kierowanie zespołem oznacza przede wszystkim brak odpowiedniej dbałości o poziom i stabilizację zatrudnienia. Jest to, przykładowo, zapominanie o konieczności wczesnego obsadzenia stanowisk zajmowanych przez korektorów, którzy przechodzą wkrótce na emeryturę lub przez kobiety w ciąży na czas ich urlopu macierzyńskiego. To jednak najprostsze sytuacje – o tego rodzaju zdarzeniach przecież zawczasu wiadomo i można błyskawicznie przeciwdziałać ich niepożądanym skutkom. Prawdziwy problem pojawia się, gdy ktoś niespodziewanie podejmuje decyzję o zmianie pracodawcy, gdy nastąpi nagły zgon pracownika lub firma szybko i w nieprzemyślany sposób wprowadzi w życie decyzję o zwolnieniach, np. związanych z restrukturyzacją. W wyniku nadmiernego zastosowania telepracy, źle przeprowadzonego outsourcingu czy wdrożenia polityki odchudzonego zarządzania wydawca może odkryć, że w nowych warunkach nie umie już sam wykonywać zadań, które kiedyś nie sprawiały mu kłopotów. Co gorsza – nie potrafi nawet bez pomocy z zewnątrz przypomnieć sobie, jak się robi jakiś wycinek prac redakcyjnych. Chcąc odzyskać utraconą wiedzę musi zgłosić się do firmy doradczej, tej z kolei trzeba słono zapłacić za przywrócenie zdolności realizowania określonej czynności. Warto zatem uświadomić sobie, że od wiedzy, którą obecnie uważa się za niepotrzebną i wydziela poza struktury wydawnictwa, za kilka lat może zależeć sukces rynkowy. A nieistotne dziś informacje mogą za jakiś czas odzyskać swoją aktualność i znaczenie dla osiągania przewagi konkurencyjnej. Znikający pracownik Najskuteczniejszym sposobem zatrzymywania wiedzy w wydawnictwie jest oczywiście zapobieganie odejściom personelu. …