Lokalizacja wiedzy zgromadzonej w wydawnictwie oraz określenie szczegółowych planów i celów edytora jest preludium do kolejnego kroku zarządzania wiedzą. Jest nim wyznaczenie luk między kompetencjami posiadanymi i pożądanymi, a następnie stworzenie systemu organizacji wiedzy, zapewniającego zniwelowanie wszelkich braków poprzez rozwój i pozyskiwanie zasobów. Na tym etapie zarządzania wiedzą przed wydawcą stoi znacznie więcej wyzwań niż tylko uporządkowanie materialnych źródeł wiedzy istniejących w formie baz danych, zestawień dokumentacji czy schematów postępowania. Zebranie, ujednolicenie i kodyfikacja informacji (np. przygotowanie kompleksowego zestawu spójnych wewnętrznie procedur wydawniczych) jest czysto technicznym i dość prostym zagadnieniem. My skupimy się na zadaniu znacznie bardziej skomplikowanym i gorzej rozpoznanym – budowaniu systemu organizacji wiedzy. Zbuduj mapę wiedzy Proces organizacji wiedzy rozpoczyna się od analizy kompetencji wydawnictwa i jego pracowników. Warto przeprowadzać ją w dwóch zachodzących na siebie płaszczyznach. Pierwszą z nich jest przegląd obecnych (będących w posiadaniu edytora) i docelowych (koniecznych do pozyskania) zasobów. Drugą – określenie wagi danego wycinka wiedzy dla osiągania celów biznesowych. Dzięki takiemu wielotorowemu podejściu możliwe jest nie tylko wskazanie obszarów wymagających podjęcia dalszych kroków, a także sprecyzowanie niezbędnych posunięć. Każda z wyznaczonych w ten sposób grup kompetencji będzie miała inny charakter i będzie wymagać zastosowania odrębnej strategii działania. Nakładając na siebie wyniki opisanej wyżej dwuwymiarowej analizy, otrzymujemy indywidualną dla każdego wydawcy mapę wiedzy. Tworzą ją, po pierwsze, powszechnie dostępne umiejętności ogólne, takie jak tłumaczenie czy redagowanie tekstów. Jeśli zewnętrzny specjalista może wykonać daną czynność, zachowując standardy jakości, czasu i nakładów finansowych, warto rozważyć wydzielenie jej poza strukturę edytora. Drugim elementem mapy jest wiedza niewykorzystana. Przykładem niech będzie choćby znajomość rosyjskiego rynku książki ekonomicznej. Mimo że te zasoby istnieją na zewnątrz firmy, to wydawca nie stosuje ich w swojej pracy, nie wiedząc o ich istnieniu lub określając je jako niepotrzebne czy zbyt trudno osiągalne. Gdy jednak są one niezbędne do realizacji planów wydawniczych lub mogłyby usprawnić procesy edytorskie, można je skutecznie – choć z pewnym wysiłkiem – pozyskać z otoczenia zewnętrznego. Kolejne dwa rodzaje wiedzy – unikalna i niedostępna – dają przewagę konkurencyjną temu, kto pierwszy wejdzie w ich posiadanie. O obecnej pozycji rynkowej decyduje wiedza unikalna, której nie ma nikt z wyjątkiem danego wydawcy. Może to być choćby kontrakt na wyłączność z autorem bestsellerów lub licencja na polskie wydanie książek z pewnej serii wydawniczej. Te zasoby koniecznie trzeba chronić przed utratą i rozpowszechniać wśród całego personelu. Warto też jak najszerzej je stosować – nie tylko w dotychczasowy sposób, ale poszukiwać nowych kanałów eksploatacji (choćby oferując publikację klientom z nieobsługiwanych dotąd segmentów). O przewadze nad konkurencją w przyszłości decyduje natomiast wiedza niedostępna, czyli jeszcze nieistniejąca ani u edytora ani w jego otoczeniu zewnętrznym. Jeśli dotyczy niezwykle istotnego dla firmy tematu, trzeba inwestować w jej rozwój, by zagospodarować to pole jeszcze przed innymi podmiotami rynkowymi. Rozwijaj posiadane zasoby Po połączeniu poszczególnych zadań sprecyzowanych podczas tworzenia mapy wiedzy powstaje – dostosowany do indywidualnej sytuacji edytora – ogólny zarys systemu organizacji wiedzy. Najważniejszą rolę odgrywają w nim dwa działania ukierunkowane na poszerzanie obecnych zasobów: …