Początek roku zaznaczył się zainicjowaniem przez Empik renegocjacji umów z dostawcami. Pierwszym celem było dostosowanie warunków handlowych do wartości realizowanych obrotów. Drugim – dalsze (po tym, jakie zapoczątkowano dwa lata temu) ograniczenie liczby kontrahentów. Zamiar pozostał ten sam – polepszenie rentowności. – Najprostszym na to sposobem są, oczywiście, negocjacje. Jednak jest to proces bardziej złożony. Długoterminowo oznacza także zarządzanie miksem produktów oraz rotacją. Staramy się, aby partnerzy, którzy podpisują z nami umowy handlowe, odczuli to w postaci zwiększenia ich obrotów i udziałów rynkowych. Proponowane przez nas warunki są zbliżone w ramach grup dostawców (dystrybutorzy, wydawcy). Żadnego dostawcy nie traktujemy preferencyjnie – mówi Beata Gesché-Zbrożek, dyrektor handlowy i członek zarządu. Odpowiedzialność wyniesiona z Auchan Czy na pewno zbliżone, pozostaje kwestią dyskusyjną. Powszechnie wiadomo, że dla dystrybutorów wahają się one w przedziale 40-42 proc., zaś dla wydawców 45-47 proc. Tak komentuje je Paweł Pakuła, nowy dyrektor działu książek (zastąpił Krzysztofa Gutowskiego): – Nowe, zaostrzone warunki m.in. wynikają ze zmian, jakie nastąpiły w dziale handlowym spółki. Na miejsce Andrzeja Urygi przyszła Beata Gesché-Zbrożek, która ma nieco inne spojrzenie w tym zakresie. Nie chodzi tu nawet o wartość realizowanej marży, a o naszą bezradność w konkurencji z polityką cenową hipermarketów. Przy nowych warunkach handlowych marża może nam się nie zwiększyć, staniemy się natomiast konkurencyjni wobec marketów. Chcemy mieć możliwość cenowego manewru. Nie jest to działanie obliczone na rok, a na dłużej. Do tej pory Empik był postrzegany jako sieć droga, również w segmencie książkowym. Co akurat nie jest prawdą, ponieważ – jak wiadomo – na wielu książkach ceny są drukowane i wiadomo, ile – zdaniem ich wydawców – powinny kosztować. Dodaje, że z pierw- Prawie jak w markecie W którą stronę zmierza Empik? Rynek dystrybucji fot. Wydawnictwo Arlekin szej „40” dostawców nowe umowy zostały podpisane z ok. 75 proc. Nowa strategia Empiku – niejako „pod markety” – nie każdemu się jednak podoba. – Trudno zrozumieć kolejną jej zmianę. Dopiero co, bodaj rok temu, siedziałem przy tym samym stole negocjacyjnym i opowiadano mi o strategii idącej w zupełnie inną stronę – twierdzi Jakub Wośko, członek zarządu i dyrektor marketingu Pascala, któremu przez negocjacje szczęśliwie udało się przebrnąć. Jego zdaniem, dalszy rozwój Empiku powinien pójść w kierunku wzmocnienia nowego kanału dystrybucji, jakim jest sprzedaż przez Internet. Trudno się z tym nie zgodzić. Duża baza tytułów jest dostępna. Współpraca z wydawcami na dobrych warunkach też leży w zasięgu. Należy stworzyć know-how i zagarnąć rozwijający się rynek sprzedaży internetowej. Oczywiście, potrzeba tu nowych narzędzi, ludzi, oddzielnej reklamy, PR itd. – To jednak bardzo ciekawy kąsek, którego Empik ugryźć jeszcze nie potrafi – dodaje Wośko. Na początku roku pojawiły się informacje o otwieraniu nowych placówek – minisalonów w miastach o populacji sięgającej 50 tys. mieszkańców. Padały nazwy miast: Rumia, Legionowo. – Ktoś chyba wziął te dane z GUS, nie zadając sobie trudu sprawdzenia, jak te miasta żyją, gdzie ich mieszkańcy dokonują zakupów, gdzie koncentruje się ich życie. Ledwie dwa lata temu Empik zamykał przecież mniejsze salony. Na szczęście o tej strategii już się nie mówi. To chyba trochę tak, jak z sieciami hipermarketów, które otwierają swoje hale w coraz to mniejszych miejscowościach. Nie tędy droga. Dodatkowych kilka salonów w Polsce – tak, ale z rozsądkiem i po zbadaniu każdej lokalizacji. Odbiorca Empiku ma do niego trafić dzięki działaniom marketingowym, nie zaś wyłącznie wskutek szerokiej gamy punktów – konstatuje cytowany wyżej członek zarządu Pascala. Dodaje, że błędem jest porównywanie i mierzenie megastorów z hipermarketami. Dla marki Empik bezpośrednią konkurencją nie jest Auchan i Geant. Marka ta jest bowiem wartością samą w sobie, ma swoich klientów, swoje produkty i sposób sprzedaży. Właśnie w umacnianiu odrębności Empiku widziałby jego siłę i wartość. Zdaniem Gesché-Zbrożek, strategia realizowana w marketach nigdy nie będzie skuteczna w przypadku sieci takich jak Empik. Natomiast „osoba, która przychodzi z marketów, na pewno ma doświadczenie w budowaniu strategii jako takiej, wdrażaniu jej, określaniu procesów” itp. Jest w tym skuteczna, co nie oznacza, że powiela wzorce i gotowe rozwiązania. – My, podobnie jak to się dzieje w przypadku marketów, chcemy budować konsumpcję, poszerzać rynek. Mówi się o brutalizacji zasad działania hipermarketów, ale rozwój wielu lokalnych producentów jest dowodem na istnienie pewnego stopnia odpowiedzialności sieci za utrzymywanie równowagi między dostawcami międzynarodowymi a lokalnymi. Poczucie tej odpowiedzialności powinno towarzyszyć każdemu dużemu graczowi na rynku. Dotyczy to również Empiku. Fakt uzależnienia od naszej sieci wielu firm stawia nas w trudnej sytuacji. Nie cieszy też fakt, że Empik stanowi ponad 30 proc. czyichś obrotów. Traktujemy to jako zobowiązanie, swego rodzaju uzależnienie – mówi, uzupełniając, że takie pojęcie odpowiedzialności wobec dostawców wyniosła z Auchan, gdzie odpowiadała za FMCG (chemia, żywność itp.). Gdzie jest Azymut? – Niezmiernie cieszy fakt, że jednak udało się wypracować wspólne stanowisko. Interes wydawcy i Empiku jest zbieżny – zaspokoić (czasem nawet wykreować) potrzebę odbiorcy na najwyższym możliwym poziomie. Trudne negocjacje sfinalizowane zostały w tym samym języku. Wydawca, …