Wtorek, 31 stycznia 2006
Rozmowa z Małgorzatą Ryll, dyrektorem generalnym Bookland.net
CzasopismoBiblioteka Analiz
Tekst pochodzi z numeruBiblioteka Analiz nr 160
Jeszcze niedawno miało nastąpić połączenie znaczących firm dystrybucyjnych: Bookland.net, Omnibusa oraz International House. Dlaczego do fuzji nie doszło? Omnibus okazał się partnerem nieodpowiedzialnym. Wycofał się z ustaleń dosłownie „za pięć dwunasta”, w momencie, gdy wszystko było już dopięte na ostatni guzik, na dzień przed podpisaniem umowy notarialnej. Pomimo, że podpisaliśmy porozumienie, w którym nałożona była kara umowna, jeden z udziałowców Omnibusa – i to taki, który brał czynny udział w negocjacjach, a nawet był ich inicjatorem – wycofał się. Dodam, że nasze ustalenia co do połączenia były na tyle zaawansowane, że wspólnie wynajęliśmy na Kolejowej całe piętro w innym budynku niż dotychczas zajmował Bookland, by służyło nowej, połączonej firmie, przeprowadziliśmy się, przenieśliśmy tu cały towar i byliśmy w trakcie wspólnej inwentaryzacji wraz z pracownikami Omnibusa, którzy – wraz z pracownikami naszego magazynu – mieli przejąć majątek obu firm i pracować w nowej strukturze. I gdy już prawie skończyliśmy remanent, nagle okazało się, że musimy podzielić się tą wynajętą powierzchnią z Omnibusem, bo sprawa przestała być aktualna. My, jako Bookland, straciliśmy bardzo dużo na sprzedaży w związku z fizyczną przeprowadzką siedziby do budynku w którym dotychczas działał Omnibus, a w czasie inwentaryzacji naszego towaru ustaliliśmy, że ciągłość sprzedaży pójdzie przez Omnibusa. Wynikało to z faktu, że miał on na stanie znacznie mniejszą ilość towaru, więc inwentaryzacja siłą rzeczy poszła w ten sposób sprawniej. W rezultacie Bookland przez dłuższy czas nie prowadził sprzedaży. Według jakiego scenariusza miała przebiegać fuzja? To miało być połączenie trzech równorzędnych firm: Booklandu, Omnibusa i International House z Katowic. Prawie równorzędnych, bo obroty ze sprzedaży książek Omnibusa były większe niż dwóch pozostałych. International House posiada również sieć Walczyć można jeszcze ostrzej Rozmowa z Małgorzatą Ryll, dyrektorem generalnym Bookland.net szkół językowych, od czego zresztą zaczynali działalność. Chcieliśmy, by powstała jedna duża firma zajmująca się dystrybucją materiałów językowych, mająca większy wpływ na to, co się dzieje na tym rynku. Przeciwwaga dla Polanglo? Tak. Jako jedno z założeń przedsięwzięcia, które byłoby większe niż grupa Polanglo i – co za tym idzie – dałoby możliwość przełamania dziwnej polityki, jaką prowadzi ta firma, i ucywilizowania handlu, by był on prowadzony na czysto ekonomicznych zasadach. Na razie ta próba się nie powiodła, w związku z czym sami postanowiliśmy zrealizować plany rozwoju firmy, choć do sezonu pozostało już bardzo niewiele czasu. Pod jaką marką miała działać nowa firma? Ze względu na wygodę techniczną miało się to odbyć pod logo Omnibusa. W sumie połączona sieć miała liczyć aż 50 placówek. Po „ukonstytuowaniu” się spółki, planowaliśmy wykreowanie nowej marki. Plan połączenia był przygotowany w najdrobniejszym szczególe, łącznie z rozliczeniami finansowymi. Czy to znaczy, że Omnibus przejmował dwie pozostałe spółki? Nie, wszystkie trzy były traktowane równorzędnie, każda miała objąć 1/3 udziałów w nowym podmiocie. Różnice potencjałów regulował opracowany wspólnie system wzajemnych rozliczeń. Skoro Omnibus wycofał się z planów połączenia, nie będą państwo kontynuować rozmów z International House? Nadal prowadzimy rozmowy, ale chcemy dokonać fuzji w większym gronie i nie brakuje zainteresowanych. Poprzedni scenariusz zakładał powstanie firmy o obrotach 75-80 mln, szczególnie że mieliśmy dalsze plany konsolidacyjne. Być może zrealizujemy je już bez Omnibusa. Polanglo, państwa najpoważniejszy konkurent, jest wyłącznym dystrybutorem Oxford University Press. Czy mimo to mają państwo w miarę swobodny dostęp do tej oferty? Mamy bardzo utrudniony dostęp. I mimo, że jesteśmy jednym z największych odbiorców tych podręczników, otrzymujemy takie same warunki jak pojedyncza księgarnia przychodząca z przysłowiowej ulicy. Monopol jest więc tutaj w pełni wykorzystywany. Ale wygląda na to, że ten sposób prowadzenia dystrybucji oznacza dla OUP osiągnięcie pewnego pułapu i brak możliwości dalszego rozwoju, więc może układ na rynku jeszcze się zmieni. Na razie trwa dyskryminacja naszej firmy ze strony Polanglo. A Omnibus jako wyłączny dystrybutor Macmillana nigdy nie utrudniał Booklandowi dostępu do tej oferty? Nie, współpraca zawsze układała się bardzo dobrze. Zresztą stąd właśnie wziął się pomysł konsolidacji firm, gdyż nasza współpraca zawsze, czyli od 1990 roku, układała się wzorcowo. Czy w ogóle system polegający na angażowaniu wyłącznego dystrybutora, czy raczej importera, nie jest już przeżytkiem? Nie sądzę. Może moje stanowisko nie jest do końca obiektywne, bo przez dziesięć lat Bookland był wyłącznym dystrybutorem Longmana (obecnie Person Education) i było nam z tym dobrze. Naszym odbiorcom również. Wszystko zależy od postawy biznesowej takiego dystrybutora. Bookland nigdy nie nadużywał swojej pozycji, wręcz przeciwnie – kiedy Pearson sam zaczął handlować swoimi książkami, zaproponował odbiorcom gorsze warunki niż te, które my oferowaliśmy jako wyłączny importer. Podobnie rzecz się miała z Omnibusem – rynek nigdy nie odczuł ich monopolistycznej pozycji w zakresie dysponowania ofertą Macmillana. Dla zagranicznego wydawcy posiadanie w innym kraju wyłącznego dystrybutora jest dobrym rozwiązaniem, bo wydawca może wiele rzeczy razem z takim partnerem zaplanować, ma lepszą kontrolę nad dystrybucją i promocją swojej oferty. Oczywiście, wszystko zależy od tego, jak ta współpraca się układa. Uważam, że Bookland dobrze wywiązywał się z roli i wielu naszych odbiorców żałowało, że to się skończyło, bo sytuacja przestała być uporządkowana. My, na przykład, mieliśmy znacznie obszerniejszą ofertę, niż kiedy Pearson otwierał działalność handlową w Polsce. Bo jako wyłączny dystrybutor byliśmy do tego zobligowani kontraktem. Potem, niestety, przez kilka następnych lat musieliśmy zmagać się ze sprzedażą tak rozbudowanej oferty. Myślę, że w przypadku OUP sytuacja dojrzała już do tego, by wydawca ten zmienił istniejący system sprzedaży. Nie wiem, czy zdecyduje się na całkowite otwarcie, jak to zrobił Pearson, próbując „na hurra” zdobyć jak najwięcej rynku i współpracować bezpośrednio z każdym, kto się zgłosił. Teraz dopiero dochodzą chyba do wniosku, że to był błąd, że liczbę dystrybutorów należy jednak w pewien sposób ograniczać, bo zwiększać sprzedaż na papierze jest bardzo łatwo, gorzej ze ściąganiem należności od tak rozbudowanej liczby odbiorców. A jak jest u państwa z odzyskiwaniem pieniędzy? Mamy problemy. Wobec narastającej walki konkurencyjnej sytuacja w tym zakresie jest coraz trudniejsza, bo coraz trudniej odbiorców upilnować. Jeśli będziemy za bardzo przebierać w kontrahentach, ci skorzystają z oferty rywala. Jeśli ktoś zalega z płatnościami u jednego dystrybutora, z łatwością dostanie książki u innego. Jeśli dystrybutorzy nie będą w tym zakresie współpracować, wymieniając się informacjami o nierzetelnych partnerach, nasze problemy się powiększą. Występują teraz państwo pod nazwą Bookland.net, a nie Bookland, jak dotychczas. Dlaczego? Zmieniła się struktura własnościowa, a z całości Booklandu została wyodrębniona dystrybucja książek. W ten sposób powstał Bookland.net, zaś pierwotny Bookland pozostał przy administrowaniu nieruchomościami. Rozdzielenie działalności nastąpiło w celu umożliwienia nam dalszego, nieskrępowanego rozwoju. Obecna spółka ma bardzo wysoki kapitał zakładowy, znacznie wyższy niż „duży” Bookland. Organizacja nowej firmy pozostała taka sama, zostali ci sami ludzie. Przystąpiliśmy do dynamicznego rozwoju, dodając do istniejącej sieci 14 punktów sprzedaży (księgarni i hurtowni) następnych siedem. Skąd pomysł na nazwę Bookland.net? Z jednej strony ma nawiązywać do naszej sieci księgarń, z drugiej do sieci komputerowych, gdyż zamierzamy rozwijać sprzedaż przez Internet. Już teraz liczba składanych w ten sposób zamówień wzrasta. Nasz sklep internetowy jest jeszcze bardzo niedoskonały, ale ze względu na ostatnie przekształcenia i mnóstwo działań formalnoadministracyjnych nie byliśmy w stanie przed sezonem zająć się tym dokładniej. Aktualnie trwają intensywne prace nad powstaniem naszej nowej strony internetowej Jej ofertę chcemy znacznie poszerzyć. Obecnie w katalogu znajduje się ponad 17 tys. pozycji, a liczba ta jest tak naprawdę większa, bo na …
Wyświetlono 25% materiału - 1166 słów. Całość materiału zawiera 4665 słów
Pełny materiał objęty płatnym dostępem
Wybierz odpowiadającą Tobie formę dostępu:
1A. Dostęp czasowy 15 minut
Szybkie płatności przez internet
Aby otrzymać dostęp kliknij w przycisk poniżej i wykup produkt dostępu czasowego dla Twojego konta (możesz się zalogować lub zarejestrować).
Koszt 9 zł netto. Dostęp czasowy zostanie przyznany z chwilą zaksięgowania wpłaty - w tym momencie zostanie wysłana odpowiednia wiadomość e-mail na wskazany przy zakupie adres e-mail. Czas dostępu będzie odliczany od momentu wejścia na stronę płatnego artykułu. Dostęp czasowy wymaga konta w serwisie i logowania.
1B. Dostęp czasowy 15 minut
Płatność za pośrednictwem usługi SMS
Aby otrzymać kod dostępu, należy wysłać SMS o treści koddm1 pod numer: 79880. Otrzymany kod zwotny wpisz w pole poniżej.
Opłata za SMS wynosi 9.00 zł netto (10.98 PLN brutto) i pozwala na dostęp przez 15 minut (bądź do czasu zamknięcia okna przeglądarki). Przeglądarka musi mieć włączoną obsługę plików "Cookie".
2. Dostęp terminowy
Szybkie płatności przez internet
Dostęp terminowy zostanie przyznany z chwilą zaksięgowania wpłaty - w tym momencie zostanie wysłana odpowiednia wiadomość e-mail na wskazany przy zakupie adres e-mail. Dostęp terminowy wymaga konta w serwisie i logowania.
3. Abonenci Biblioteki analiz Sp. z o.o.
Jeśli jesteś już prenumeratorem dwutygodnika Biblioteka Analiz lub masz wykupiony dostęp terminowy.
Zaloguj się
escort bayan trabzon escort bayan yalova escort bayan edirne escort bayan manisa bursa görükle escort