Każde wirtualne wydawnictwo znajduje się w jakimś punkcie pewnej spirali. Otóż do prowadzenia rozproszonej terytorialnie firmy potrzebna jest nowoczesna technologia i obsługujący ją wysoko wykwalifikowany personel. Im bardziej zaawansowana technologia, tym większe stają się możliwości i rola stosujących ją ludzi. A im ważniejsi są ludzie i im większy ich potencjał rozwojowy, tym szybciej rosną potrzeby w zakresie rozwiązań technicznych. Taka zależność uświadamia, że sukces wirtualnego edytora ma dwa (nierozłączne w tym wypadku) źródła – człowieka i maszynę. Trzeba więc tak zarządzać ludźmi, by wykorzystywali wszystkie możliwości tkwiące w technice. A z drugiej strony, należy udostępniać użytkownikom taką technologię, by dzięki niej mogli w pełni rozwinąć skrzydła. Wielkie oczy strachu Naturalnym wynikiem planów restrukturyzacyjnych jest pojawienie się wśród części personelu defensywnych postaw, niechęci i strachu przed nieznanym. Często można zaobserwować bojkotowanie nowego stylu pracy oraz blokowanie zmian. Taki efekt wywołuje niemal każda reorganizacja przedsiębiorstwa. A tymczasem nieporównanie bardziej skomplikowanym procesem jest reorganizacja wydawnictwa. Nie lada wyzwaniem staje się, po pierwsze, przejście od struktury tradycyjnej do wirtualnej, a po drugie – przeprowadzenie tego w dziedzinie tak czułej na czynnik ludzki jak branża książkowa. Pracę w zdalnym środowisku najłatwiej akceptują i najszybciej się do niej przystosowują specjaliści ds. finansowych, pracownicy handlu i logistyki. Oni już od dawna działają w otoczeniu wirtualnym. Jednak z punktu widzenia personelu redakcyjnego początki funkcjonowania wirtualnej oficyny to przede wszystkim nagła utrata poczucia bezpieczeństwa, spadek motywacji i trudności w przejściu od komunikacji osobistej do wirtualnej. Redaktorzy – inicjujący, merytoryczni, językowi, techniczni, koordynujący – to ogromna i niezwykle ważna grupa zawodowa. Grupa wysoko ceniąca stabilność zatrudnienia, spokojną pracę umożliwiającą skupienie się nad materiałem, pogłębione relacje z kolegami z pracy, zespołowy wysiłek przy tworzeniu książki, jasną przyszłość zawodową. A tymczasem te właśnie osoby zostają postawione w sytuacji permanentnej zmiany otoczenia, ciągłych przeobrażeń wewnątrz firmy, przyjmowania na siebie zmiennych ról i obowiązków, włączania się w pracę coraz to nowych zespołów zadaniowych. Nic dziwnego, że redaktorzy nie czują się w nowej, wirtualnej sytuacji komfortowo. Partner, a nie pracownik Pracownicy bywają postawieni w sytuacji bez wyjścia – wydawnictwo staje się wirtualne, ludzie chcą lub muszą w nim pozostać, a więc stają przed koniecznością dostosowania się do nowej formy pracy. Problemem może okazać się jednak brak umiejętności stanowiących klucz do sukcesu w tych warunkach. Idealny pracownik wirtualnego wydawnictwa to równoprawny partner zarządu. Podejmuje odpowiedzialność nie tylko za swoje zadania, ale też za efekty pracy zespołu oraz wyniki całej firmy. Staje się swoim własnym menedżerem – zarządza czasem, narzędziami, jakością pracy i zasobami, a także koordynuje przebieg powierzonego mu projektu. Bez trudu dzieli się wiedzą w ramach rozproszonej grupy współpracowników, pozyskuje niezbędne informacje, poszerza …